… und was das mit persönlichem Glück zu tun hat.
Alle reden von Facharbeitermangel. Gewiss fehlen Fachkräfte, aber man kann auch etwas dagegen tun. Die beiden zentralen Herausforderungen sind, Mitarbeiter zu gewinnen und gewonnene Mitarbeiter zu halten. Dabei muss man auch bedenken, dass das Gewinnen viel mehr kostet als das Halten
Die entscheidende Frage lautet: Wie binde ich meine Mitarbeiter und verhindere dadurch, dass sie abwandern? Die Antwort auf diese Frage kann man mit einem Wort auf den Punkt bringen. Dieses heißt – etwas sperrig – „Arbeitgeberattraktivität“. Jobsuchende orientieren sich daran, ob ihnen ein Arbeitgeber attraktiv erscheint, und Mitarbeiter bleiben, wenn ihr Arbeitgeber tatsächlich attraktiv ist.
Stichwort Arbeitgeberattraktivität
Wann ist ein Arbeitgeber attraktiv bzw. wie wird er dies? Dafür gibt es keine einfache Definition und auch kein Patentrezept. Jedoch haben sich einige wichtige Merkmale herauskristallisiert, die es zu näher zu beleuchten gilt.
Zuerst erwarten Menschen eine für sie kalkulierbare Jobsicherheit in Verbindung mit einer angemessenen Vergütung. Die Angemessenheit eines Gehalts ergibt sich ökonomisch gesehen aus dem Spiel der Marktkräfte. Jedoch sind psychologische Effekte ebenfalls zu berücksichtigen. So besagt die sogenannte Equity-Theorie, dass Mitarbeiter das Verhältnis ihrer eigenen Leistung zu ihrem Verdienst mit demjenigen ihrer Kollegen abgleichen. Wenn mit anderen Worten ein Mitarbeiter empfindet, dass er für das gleiche Geld mehr schuften muss als ein Mitarbeiter in ähnlicher Position, führt dieses wahrgenommene Missverhältnis zu Unzufriedenheit, Demotivation und kann auf Dauer sogar zu gesundheitlichen Schäden führen. Wird das Verhältnis von Leistung und Gehalt dagegen als verhältnismäßig fair wahrgenommen, fördert dies die Motivation und das psychische Wohlbefinden und der Arbeitgeber wird insoweit als attraktiv wahrgenommen.
Sicherheit und Verdienst sind freilich nur zwei Aspekte. Weitere wichtige Punkte sind Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten und sinnstiftende Arbeit. Mitarbeiter wollen in erster Linie als Menschen wahrgenommen werden. Mit anderen Worten, sie möchten erleben, dass ihre Leistungen anerkannt werden und dass sie sich persönlich weiterentwickeln können. Dazu zählt neben Weiterbildung auch individuelle Förderung mit entsprechenden Aufstiegsmöglichkeiten. Die Tätigkeit selbst soll sie in diesem Sinne voranbringen, was nur gelingen kann, wenn sie auch tatsächlich als sinnvoll erlebt wird. Vielen ist außerdem wichtig, dass die Arbeit und die dadurch hergestellten Produkte und Dienstleistungen nachhaltig, also umwelt- und sozialverträglich sind. Denn die Arbeitnehmer wollen stolz auf sich und auf ihren Arbeitgeber sein. Jungen Menschen der sogenannten Generation Z, also Geburtsjahrgänge zwischen ca. 1995 und 2010, ist dies ein besonderes Anliegen.
An dieser Stelle kommt das Thema Führung ins Spiel, denn die Erreichung der oben genannten Punkte und deren Formulierung als Ziele setzt gute Führung und klare Kommunikation voraus. Nur dadurch können eine positive Kultur und ein gedeihliches Arbeitsklima entstehen, die für die Arbeitgeberattraktivität unabdingbar sind. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Unternehmensführung für sinnvolles Arbeiten letztverantwortlich ist, denn was Sinn ergibt, kann nur der Einzelne bestimmen; dagegen kann sich der Arbeitgeber für Bedingungen einsetzen, die sinnerfülltes Arbeiten ermöglichen. Wie im Einzelnen vorzugehen ist, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab, die nur in einem fortwährenden Austausch zwischen der Führung und den Mitarbeitern abgeklärt werden können. Hierzu bieten sich periodische Gespräche, wie zum Beispiel Jahresgespräche, an, allerdings unter der Voraussetzung, dass sie als offener Dialog gestaltet werden. Dies stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte und verlangt ihnen einiges an gutem Willen und Einfühlungsvermögen ab. Das ist ein Thema für sich, das ich in einer weiteren Folge besprechen werde, denn: Gute Führung ist erlernbar!
Im Zusammenhang mit der allgemeinen Diskussion über Besonderheiten der Generation Z scheint es weitere Anforderungen in Verbindung mit der Arbeitgeberattraktivität zu geben. Genannt werden Flexibilität, Digitalisierung, soziale Verantwortung, Work-Life-Balance als Trennung von Berufs- und Privatleben sowie Diversity. Unter Diversity bzw. Vielfalt versteht man die Anerkennung der Unterschiedlichkeit von Menschen in Bezug auf Merkmale wie Herkunft, Geschlecht, Alter, Religion, sexuelle Orientierung, Fähigkeiten oder Hintergründe, und zwar als Potenzial auch zur Stärkung von Organisationen. Unternehmen, die hierfür ein entsprechendes Bewusstsein und Maßnahmen zur menschlichen Gleichbehandlung entwickeln, sind demnach für jüngere Arbeitnehmer attraktiver.
Stichwort Glück
Nach alledem sieht es so aus, dass Zufriedenheit und Glück in Bezug auf den Arbeitgeber und die Arbeitsstelle eine maßgebliche Rolle für das Gewinnen und Behalten von Arbeitskräften spielen. Diese Erkenntnis macht es für Unternehmen nicht unbedingt leichter, denn das Glück ist höchstpersönlich und zudem flüchtig, also ein beinah schwammiges Wort. Außerdem verkennt man im allgemeinen Streben nach Glück, dass dieses nicht beständig ist. Das emotionale Auf und Ab gehört notwendig zum Menschen-dasein. Was aber können Unternehmen tun, um jedem prinzipiell die Möglichkeit zu geben, „seines Glückes Schmied“ zu sein? Sehr allgemein heißt es an dieser Stelle, sie könnten geeignete „Rahmenbedingungen“ gestalten. Darunter versteht man auch die soeben genannte Qualität der Führung, die für Fairness und Chancengleichheit sorgen soll, was aber noch nicht erklärt, was ein Unternehmen wie eine Bäckerei im Einzelnen tun könnte.
Die Frage ist daher, ob es hierfür irgendeine Stellschraube gibt, an der man drehen kann. Ich schlage dafür die Auseinandersetzung mit Werten vor, sowohl mit persönlichen als auch mit den Unternehmenswerten – verbunden zugleich mit einer Warnung, denn mit diesem Wort muss man sehr vorsichtig umgehen. Denn kaum ein anderes Wort wird im Kontext der Unternehmung so missverstanden und folglich so falsch gebraucht wie dieses. Also muss ich erklären, was ich damit meine.
Werte bezeichnen all die frei gewählten Leitlinien für diejenigen Dinge, die uns persönlich und bezüglich der Organisation außerordentlich viel bedeuten und daher definieren, wie wir leben möchten. Als Qualitäten des Handelns geben sie Richtung an, ohne je vollständig erreicht zu werden. Sie helfen, auch in schwierigen Zeiten ein sinnvolles, erfülltes Leben zu gestalten, indem man sich an dem orientiert, was einem wirklich wichtig ist. Insoweit unterscheiden sie sich deutlich von Zielen – eine Abgrenzung, die Unternehmen häufig nicht recht gelingt. Werte sind handlungsorientiert, indem sie durch konkrete, gegenwärtige Handlungen und nicht durch Lippenbekenntnisse verwirklicht werden. Sie sind sinnstiftend, indem sie dem Leben Bedeutung und Motivation geben, auch wenn es schwierig wird.
Ein Beispiel für Unternehmenswerte in diesem Sinne ist „Lebenslanges Lernen fördern“. Dies ist ein lebendiger Wert, der durch Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen (mit jeweils konkreten Zielvorgaben) fortwährend umgesetzt wird. Ohne konkrete Umsetzungsziele verbleibt es bei einer schön klingenden Sonntagsrede. Wenn Unternehmen „Unsere Mitarbeiter sind unser höchstes Gut“ schreiben (wie sie es häufig tun), klingt dies mitunter hohl und phrasenhaft, besonders da Mitarbeiter immer wieder das Gefühl bekommen, nur ausgenutzt und als Mittel zum Zweck missbraucht zu werden. Da hilft es auch nicht gerade, dass viele Unternehmen bei der Festlegung ihrer Werte einfach ihre Mitbewerber kopieren, was ihre Glaubwürdigkeit untergräbt.
Stattdessen müssen Unternehmen klar identifizieren, wofür sie stehen, und diese spezifischen Werte sprachlich angemessen formulieren und effizient kommunizieren. Das macht den „Selbstfindungsprozess“ zu einer Herausforderung, denn er verlangt eine gezielte Auseinandersetzung und ein klares Bemühen. Ganz anders sieht es mit den individuellen Werten der Mitarbeiter aus, die ihnen oft gar nicht bekannt sind. So unglaublich es auch klingen mag: Ein Gutteil der Menschen weiß oft gar nicht, was ihnen in ihrem Leben wirklich wichtig ist. Wenn man sie fragt, nennen sie meist Werte, die mit gesellschaftlichen Normen übereinstimmen, d. h., sie übernehmen Idealwerte, die sie von Eltern, der Schule oder von Freunden vermittelt bekommen haben und die nicht unbedingt das darstellen, was ihnen persönlich wirklich wichtig ist.
Die anspruchsvollste Aufgabe der Führung ist es daher, durch Beobachtung sowie durch sorgfältige Einstellungs- und Mitarbeitergespräche auszuloten, ob die Individualwerte mit den Unternehmenswerten weitestgehend im Einklang stehen. Wenn das gelingt und ein Bewusstsein auf beiden Seiten entsteht, werden die „richtigen“ Mitarbeiter nicht nur kommen, sondern auch bleiben. Die anderen können ihr Glück woanders versuchen. Denn es geht beileibe nicht darum, jeden anzuwerben und im Unternehmen zu halten, sondern vielmehr genau diejenigen zu finden, die sich mit ihrem Job identifizieren können, bessere Arbeit leisten und das Unternehmen dadurch erheblich bereichern.
Autorenhinweis
Prof. Dr. James Bruton lehrte zuletzt am Institut für Management und ökonomische Bildung an der Universität Flensburg sowie an der Nordakademie in Hamburg. Er ist außerdem Steuerberater und per E-Mail unter james.bruton@online.de zu erreichen.
